In de natuur zien we ecosystemen met levensvormen die op elkaar zijn afgestemd. Er zijn dynamische en redelijk stabiele ecosystemen. Ecosystemen kunnen verstoord worden. Als de verstoring niet te groot is, is er niet veel aan de hand. Er is voldoende variatie in DNA om er op termijn voor te zorgen dat nakomelingen van levensvormen zijn afgestemd op nieuwe omstandigheden. Bij vogels zie je bijvoorbeeld dat snavels zich evolutionair vrij snel vormen naar ander voedsel.
Sommige dieren zijn zo adaptief, dat ze zich veruit kunnen aanpassen lang vóórdat eigenschappen zijn aangeboren. Wij mensen zijn daar een kei in. Als wij in een nieuwe omgeving komen dan leren we onszelf en onze kinderen nieuw gedrag aan. Op allerlei plekken, zoals in organisaties, komen we tot effectieve afspraken over hoe in die context goed samen te leven, samen te wonen en samen te werken. Er ontstaan vaste patronen en normen en waarden die we als waarheid gaan zien. We borgen ze met prachtige verhalen. Dat geheel noemen we ‘onze cultuur’. Culturen bouwen is onze natuur.
Een cultuur ontstaat om prettig samen te leven en werken in een bepaalde context. Maar die context is niet statisch. Als de context verandert, moeten we onze cultuur aanpassen. Dat is lastig, want we zijn er aan gehecht en hebben hem goed geborgd. Maar doen we het niet, dan lopen we vast. In een gezonde cultuur is er vrije ruimte om zaken ter discussie te stellen. Als er geen verschil mag zijn en iedereen hetzelfde moet vinden, dan is een cultuur op termijn ten dode opgeschreven. En als verschillen gepolariseerd zijn en we van elkaar vervreemden, dan stokt de dialoog. Dan lijken de sterksten te winnen, maar zijn er uiteindelijk alleen verliezers. Dus zoals de natuur gebaat is bij variatie in genen, zo is cultuur gebaat bij variatie in meningen en perspectieven.
Debra Meyerson deed onderzoek naar cultuurverandering in organisaties. Zij constateerde dat er globaal twee varianten zijn. Ten eerste een drastische, geforceerde actie die gepaard gaat met veel pijn en ten tweede een evolutionaire adaptatieve vorm. In die tweede blijkt een belangrijke rol weggelegd voor tempered radicals. Het zijn mensen die zijn toegewijd aan een organisatie, maar die ook de schaduwkant van de organisatiecultuur zien. Het zijn mensen die de periferie van een cultuur kennen. Die uit eigen ervaring weten wat het is om ‘anders’ te zijn of ‘anders’ te denken. Ze hebben een drive om de cultuur te veranderen, maar zonder zelf uit de boot te willen vallen. Ze willen geen boze confrontatie, maar ze willen ook niet bij de pakken neerzitten.
Wat tempered radicals wél doen is de cultuur prikkelen. Debra Meyerson noemt vier methoden waarop ze dat doen:
Tempered radicals zijn diffuse leiders in verandering. Het zijn vrijdenkers die zien waar een systeem tekortschiet en die invloed hebben door vreedzaam te rebelleren. Ze brengen verandering van binnenuit. Dat wordt ze door leiders en collega’s niet altijd in dank afgenomen. En ze krijgen ook van buiten kritiek. Omdat ze ook meedoen aan een ziek systeem. Naar mijn mening is het beter verbinding te maken en ze in de armen te sluiten. En laten we vooral ook de tempered radical in onszelf wakker kussen. Want ieder van ons heeft ervaring in ‘anders’ zijn. Ieder kan met die ervaring vanuit een ander perspectief naar onze cultuur kijken. Iedereen kan de eigen blik verruimen, luisteren naar verschil en de dialoog aangaan zonder stoerdoenerij.
Ik hoop een meervoudig partijdige tempered radical te zijn. Ik ben vóór mijn medemensen. Vóór boeren, ondernemers, ambtenaren, leiders, werknemers, zorgverleners, burgers, stedelingen en buitenlui. Ik ben vóór een gezonde leefomgeving voor ons en onze kinderen. Ik ben vóór de natuur waarvan we onderdeel zijn. Daarom wens ik een circulaire economie die welzijn van mens en planeet boven winst stelt. We bewegen ons als een olifant in een porseleinkast door onze eigen leefomgeving. Ik ook. Het wordt tijd dat we doen waar we van nature goed in zijn: onze cultuur aanpassen. Een twist geven, zodat we verder kunnen.
